AS CINCO MENTES DO EXECUTIVO

A Federação Internacional das Sociedades da Cruz Vermelha e do Crescente Vermelho, sediada em Genebra, anda inquieta com uma questão gerencial. Seu receio é estar rumando depressa demais para uma cultura da ação rápida. Ela sabe que precisa agir de imediato em resposta a catástrofes no mundo todo – terremotos e guerras, enchentes e epidemias de fome, mas também vê a necessidade de se engajar na tarefa mais vagarosa e mais delicada de montar uma capacidade para a ação que seja cuidadosa, ponderada e adaptada a condições e necessidades locais.

Muitas organizações empresariais enfrentam problema semelhante: sabem executar, mas não recuar um passo para refletir sobre a própria situação. Outras enfrentam o dilema oposto: estão tão enredadas e fixadas em seus problemas que não conseguem agir com a presteza necessária.

Todos conhecemos instituições burocráticas ótimas para planejar e organizar, mas lentas a reagir às forças do mercado. Também conhecemos empresas ágeis, que reagem a todo estímulo, mas com tal desleixo que vivem tendo que remendar o que fazem. Há, por fim, aquelas que sofrem dos dois males – é o caso da empresa cujo departamento de marketing se dedica a esquemas grandiosos de posicionamento enquanto a força de vendas vai atrás de todo e qualquer negócio.

Esses dois aspectos estabelecem fronteiras da gestão. Tudo o que um administrador eficaz está prensado entre a ação em campo e a reflexão no abstrato. Ação sem reflexão é inconsequência; reflexão sem ação é passividade. Todo executivo precisa encontrar um meio de combinar essas duas disposições mentais, de operar na junção do raciocínio reflexivo com a ação prática.

Mas agir e refletir sobre o quê? Uma resposta óbvia seria: sobre a colaboração, sobre a atuação em parceria com os outros – numa negociação, por exemplo, quando um executivo não pode atuar sozinho. Outra resposta é que a ação, a reflexão e a colaboração precisam estar enraizadas numa noção profunda da realidade em todas as suas facetas. Demos a essa disposição mental o rótulo de cosmopolita, isto é, uma mentalidade que se define com o experiente, vivida, sofisticada, prática. Por fim, é preciso que a ação, a reflexão e a colaboração, bem como o cosmopolitismo, subordinem-se a certa racionalidade ou lógica. Tudo isso também depende de uma disposição mental analítica.

Temos assim cinco disposições mentais, cinco modos pelos quais um executivo interpreta e lida com o mundo à sua volta. Cada uma delas tem um sujeito ou alvo dominantes, próprios dela.

Na reflexão, o sujeito é o EU. Não há insight sem autoconhecimento. A colaboração leva o sujeito para além do eu, para a rede de relacionamento do executivo. A análise vai um passo além disso, à organização. A organização depende de uma decomposição sistemática de atividades, e é exatamente isso que faz a análise. Para além da organização está aquilo que consideramos o sujeito da disposição mental cosmopolita, o contexto – os mundos em volta da organização. Por fim, a disposição mental da ação faz com que tudo se encaixe ao longo do processo de mudança – no eu, nos relacionamentos, na organização e no contexto.

A prática da gestão envolve, portanto, cinco perspectivas:

  1.       Gestão do EU: disposição mental reflexiva

  2.       Gestão de ORGANIZAÇÃO: disposição mental analítica

  3.       Gestão do CONTEXTO: disposição mental cosmopolita

  4.       Gestão de RELACIONAMENTOS: disposição mental colaborativa

  5.       Gestão da MUDANÇA: disposição mental da ação

 

Sem uma atitude mental reflexiva, por exemplo, não há como você se abrir a novas ideias. Sem uma atitude mental cosmopolita, você talvez nem note essas ideias. E, é claro, não há como julgar o novo, as perspectivas e as oportunidades para a ação sem se engajar-se nelas.

Jonathan Gosling e Henry Mintzberg – artigo extraído da Revista Harvard Business Review – novembro de 2003

Leia os posts com cada uma das CINCO MENTES, vale a pena se aprofundar neste tema!

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