MENTORING, COUNSELLING, COACHING… E AINDA TEM O FEEDBACK!

Vivemos emaranhados em palavras estrangeiras e quanta confusão isso causa no ambiente corporativo. Uma verdadeira salada!

Ultimamente, tenho notado que todos esses conceitos passaram a fazer parte do dia a dia dos gestores de pessoas. Mais que isso, está se tornando uma prática obrigatória ou mesmo uma meta, ferindo a essência do que é cada uma dessas ferramentas de desenvolvimento de talentos.

O que mais me chama atenção é que os líderes usam expressões no dia a dia que vão distorcendo o que de fato é praticado. Por exemplo: outro dia ouvi um gerente de uma indústria dizer que estava indo dar um coaching em um membro de sua equipe. Ao questioná-lo sobre o que exatamente ele iria fazer, percebi que de fato ele iria aplicar um feedback sobre um problema específico ocorrido na área.

Perceberam a diferença? Se sim, ótimo! Se não, vou ajudá-los um pouquinho a esclarecer tudo isso! Entender o que é mentoring ou counselling, poderá fazer a diferença na hora de formar profissionais e equipes eficazes.

MENTORING ou MENTORIA

É uma relação sem subordinação entre um profissional experiente e reconhecido em uma área de especialidade (mentor) e seu orientado. Aqui o objetivo é orientar e estimular a reflexão, ampliar a visão e apoiar o desenvolvimento do orientado, quando necessário.
A função do mentor é partilhar seus conhecimentos e experiências com seu orientado, a fim de incrementar a ascensão na carreira profissional, aprimoramento pessoal e entendimento de contexto organizacional.
Para o mentor esta prática certamente propicia aprimoramento e reconhecimento como líder. Para a Organização, atrai e retém talentos, além de oferecer suporte ao programa de sucessão.
E, para quem é indicado a mentoria? Para profissionais em formação, os quais a Organização tem interesse estratégico. Portanto, talentos em início de carreira e com potencial alto de ascensão.
Esta prática pode ser feita presencialmente ou por telefone, email, outros. Cuidado apenas para não sair do foco contexto organizacional, carreira, cenários e reponsabilidades. Também atente-se para não entrar em temas que envolvem a gestão ou transferências de frustações e ambições pessoais.

COUNSELLING ou ACONSELHAMENTO

É um processo de relacionamento entre um profissional especializado e um profissional da Organização, com o objetivo de ajudá-lo a ajustar-se nas situações de carreira. Portanto, no aconselhamento trabalha-se tanto o interpessoal quanto o técnico.
O conceito de relação de ajuda é aplicado aqui na íntegra, ou seja, desde como ajudar a pessoa proporcionando um aporte significativo (aceitação, escuta, conselho, etc.) até como ajudar a pessoa a ajudar-se a si própria – ajudar a ajudar-se através de uma relação cujo funcionamento servirá de modelo para outras relações.
A função do counsellor é restabelecer, retroagir e desvelar processos inconscientes e disfuncionais. Aconselhar em momentos críticos e decisões pontuais de carreira. O conselheiro, portanto conduz a intervenção, estabelecendo as diretrizes e sua manutenção.
Aqui a sessão deve ser presencial, criando um ambiente de confiança onde ambos possam analisar, com calma, problemas que bloqueiam ou limitam o desenvolvimento da carreira.
É indicado para profissionais em crise (situação disfuncional), instável e potencialmente capaz de prejudicar sua atuação profissional e comprometer a Organização.
Os ganhos para o aconselhado são realinhamento de foco e redefinição de objetivo. Para a Organização, é a recuperação de um profissional importante para seus objetivos estratégicos.
É fundamental que haja confidencialidade e preservação do aconselhado. Recomenda-se que o conselheiro seja externo à Organização, preservando a isenção e ética do processo.

COACHING

É um processo de estímulo a uma mudança produtiva. Promove aprendizado, autodesenvolvimento, definição e cumprimento de metas organizacionais, pessoais e profissionais.
O propósito é o aprendizado e o crescimento do coachee (quem passa pelo processo de coaching). É pautado na ampliação da consciência de atitudes e comportamentos inadequados ao objetivo desejado. Reflete-se sobre si mesmo e sobre o contexto, incentivando a mente criativa a encontrar novas alternativas e prioridades.
Como resultado, o coachee constrói um plano de ação para alcançar seu objetivo, meta, desejo. Direciona a pessoa para o que pretende aprimorar. Para a organização os ganhos são: aprimoramento da performance e contribuição efetiva para o desenvolvimento organizacional.
Portanto é indicado para profissionais cuja Empresa tem interesse estratégico, podendo estabelecer uma relação tripartite: Organização-Executivo-Coach.
Deve-se tomar cuidado para não criar uma relação de dependência entre coach e coachee e um dos meios de se evitar isso é determinando com clareza qual é a questão ou o propósito a ser trabalhado naquele processo.
Outro ponto importante é a diferença entre um COACH e um LÍDER COACH. Nota-se que muitas empresas vêm investindo em treinamentos de formação de líderes em coaches, no entanto deve-se tomar muito cuidado com os papéis e responsabilidades envolvidas, além das dificuldades naturais de um processo de coaching entre um Líder e seu subordinado. Vejamos algumas delas:

  • • Divergências de Interesses entre Líder e Subordinado
    • Baixa Relação de Confiança e Abertura
    • Aceitação de Pontos de Vista Antagônicos
    • Restrição de Informações Estratégicas
    • Local e Momento Inadequados

Por isso, é preciso notar que o Líder Coach, na verdade, utiliza algumas ferramentas do processo de coaching para motivar o desenvolvimento e a transformação positiva de seus liderados, mas não realiza um processo íntegro de coaching com eles.

Vejam um comparativo dessas três práticas de desenvolvimento de pessoas:

 

E O FEEDBACK?

Acredito que até aqui já deu para perceber que o feedback é uma ferramenta das práticas anteriormente apresentadas. E como tal, é adaptada conforme a natureza e objetivo do processo em curso. Embora as empresas estimulem e valorizem a prática do feedback como um otimizador de resultados, pesquisas recentes mostram que cerca de 80% dos gestores não praticam o feedback com suas equipes ou o fazem de forma incompleta e insatisfatória.
O fato é que dar e receber feedback envolve emoções e sentimentos que muitos não querem ou não estão preparados para enfrentar. Falar e ouvir verdades, às vezes doloridas, nem sempre faz parte da rotina de chefes e subordinados. O ponto de vista do outro nem sempre é aceito e ambos os lados da hierarquia temem que isso atrapalhe o bom convívio do dia a dia. Por isso, é importante ressaltar que o feedback não é um instrumento de manifestação de poder e só faz sentido se for construtivo e dado com atitude positiva, com a finalidade de desenvolver o colaborador.
Em primeiro lugar, deve-se saber que o feedback saudável é construído no cotidiano da relação com a equipe. Transparência nas relações, honestidade e sinceridade são ingredientes obrigatórios para se construir não só um feedback proveitoso como uma relação duradoura com sua equipe. E isso deve ser trabalhado em “doses homeopáticas” para que se construa uma relação de confiança.
Porque um bom feedback só é possível quando existe essa relação de confiança. Quando ambas as partes sabem dos propósitos, dos resultados alcançados, dos métodos empregados e das dificuldades encontradas.
Ao contrário do que muitos gestores praticam, feedback não deve ser dado semestralmente ou no período que a empresa exige. Ele deve ser construído ao longo do tempo, com pequenos elogios ou repreensões no cotidiano da equipe. O feedback semestral (o mais praticado pelas empresas) é só o desfecho e a consolidação de tudo o que foi falado e vivido até ali.

Espero ter contribuído no esclarecimento destas práticas e que cada um tenha muita consciência da responsabilidade agregada em cada uma dessas práticas de desenvolvimento de pessoas. Até a próxima!

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