GESTÃO DA MUDANÇA: DISPOSIÇÃO MENTAL DA AÇÃO

Imagine sua organização como uma carruagem puxada por cavalos chucros (para você talvez seja muito fácil!). O animal representa emoções, aspirações e motivações de todas as pessoas na organização. Manter a carruagem na trilha exige tanta habilidade quando desviá-la para uma nova direção.

De Platão a Vivekenanda, esta metáfora foi usada por filósofos para descrever a necessidade de canalizar a energia emocional. Ela também vale para a gestão. Uma disposição mental da ação, sobretudo em escalões superiores, não implica açoitar os cavalos para que saiam em desabalada carreira, sem rumo certo. Trata-se, antes, de adquirir consciência do terreno e de quanto a equipe é capaz de render nele, e assim ajudar a encontrar e a manter a direção, atraindo todos para ela.

É óbvio que a ação, e sobretudo a mudança, não carecem de introdução. Hoje todo mundo entende o que são e por que são necessárias. Aí está o problema.

Há agora uma ênfase avassaladora na ação em detrimento da reflexão. A Federação da Cruz Vermelha é uma exceção não por vivenciar o problema, mas por estar ciente dele. Além disso, as pessoas vivem hoje a obsessão da mudança. Ouvimos o tempo todo que vivemos numa época de grandes revoluções, que tudo está mudando e que é melhor nos manter em constante estado de alerta. É mudar, ou…

Que tal, então, olhar à sua volta? Você vê algo que tenha mudado recentemente? Suas roupas? (Seus avós também vestiam roupas de algodão e de lã, também usavam botões.) Seu carro? (Ele usava a mesma tecnologia básica do Ford T.) O avião em que você voa? (Essa tecnologia é mais nova: o primeiro jato comercial levantou vôo em 1952.) Seu telefone? (Isso mudou – uns dez anos atrás. A não ser, claro, que você não use celular.)

Não estamos dizendo que nada está mudando. Há sempre algo mudando. Neste exato momento, é a tecnologia da informação. Mas muitas outras coisas (botões, por exemplo) não estão mudando – e isso agente não nota. Se nos ativermos ao que está mudando, concluiremos que tudo está mudando. Isso está longe de ser uma disposição mental reflexiva, e também é prejudicial à disposição mental da ação. Precisamos aceitar o fato de que a mudança não é generalizada e que o fenômeno da mudança não é novo. Se a disposição mental reflexiva deve respeitar a história, a disposição mental da ação deve praticar certa humildade.

Sem continuidade, a mudança perde o sentido. Quando tudo muda sem parar, é anarquia. Ninguém quer viver assim; com certeza, nenhuma organização que tenha a intenção de sobreviver.

Uma empresa é julgada pelos produtos que vende e pelos serviços que presta, não pelas mudanças que faz. Logo, não dá para administrar a mudança sem continuidade. Nesse sentido, o truque na disposição mental da ação é mobilizar a energia em torno de coisas que precisam mudar, sempre cuidando para preservar o resto. E não se deixe iludir, pois administrar a continuidade não é mais fácil do que administrar a mudança. Lembre-se dos cavalos chucros.

Na gestão de mudanças, a visão dominante é a cartesiana: a ação resulta de estratégias deliberadas, minuciosamente planejadas, que se desenrolam com sequências de decisões sistematicamente administradas. Essa não é a disposição mental da ação, e sim a analítica. Foi com tal abordagem, com uma estratégia elaborada de antemão, que a Monsanto entrou na agricultura geneticamente modificada. Controlando variedades de sementes e certos pesticidas e fertilizantes, poderia trazer para o mercado todo um ecossistema. Tinha a capacidade de pesquisa e a presença mundial para tanto. Diante disso, lançou-se uma série de aquisições planejadas com brilho e conseguiu se posicionar como a Microsoft do agronegócio. Mas ficaram faltando agricultores e consumidores – mais propensos à continuidade naquele momento – e o plano foi por água abaixo.

A mudança, para dar certo, não pode seguir uma sequência mecânica de etapas, de formulação e depois implementação. É preciso mesclar ação e reflexão num fluxo natural. E isso deve incluir a colaboração. O título do último livro de Satish Kumar, diretor da Shumacher Institute no Reino Unido, formula bem essa ideia: You Are Therefore I Am: A Declaration of Dependence (numa tradução literal, Você Existe. Logo, Eu Existo: Uma Declaração de Dependência). Se quisermos uma mudança efetiva, é melhor sermos reflexivamente colaborativos, e também analiticamente cosmopolitas.

É claro que também há necessidade de uma ação com energia, o que não significa hiperatividade nem eterna manipulação da estrutura. Significa, sim, continuar curioso, em estado de alerta, experimentando. Mudar, assim como manter o rumo, é um processo de aprendizado. Podemos pensar no êxtase como sendo a norma e a mudança como o desvio, mas não precisa ser assim. Membros ativos de uma organização podem resistir à mudança que lhes é imposta por acreditar que ela seria disfuncional. E, por conta própria, podem partir para uma “mudança silenciosa” recriando as operações continuamente para obter um melhor desempenho.

Disposições Mentais Entrelaçadas

É óbvio que as cinco disposições mentais não representam categorias estanques. Precisamos de um rótulo distinto para cada uma, mas elas obviamente se superpõem e são mais que meras palavras. Também são mais que metáforas, mas uma metáfora pode nos ajudar a entender como todas se conjugam.

Imagine as disposições mentais como fios que o executivo vai entremear. Para um desempenho efetivo, é preciso interpor cada disposição mental entre as outras para criar um tecido fino, resistente. Você analisa, depois age. Mas a coisa não sai conforme o esperado, então você reflete. Você age de novo, aí encontra um obstáculo e percebe que não pode continuar sozinho. Precisa de colaboração. Mas, para isso, é necessário entrar no mundo dos outros. Segue-se mais análise, para articular as novas descobertas. Você torna a agir – e de sua iniciativa vai surgindo uma trama.

Mas um retalho de tecido não basta. Uma organização é uma entidade coletiva que atinge seu objetivo comum quando o tecido de seus vários executivos é costurado e transformado em peças úteis – quando os executivos da organização conjugam suas ações reflexivas de modo analítico e cosmopolita.

Temos enfatizado a necessidade de uma profunda imersão de todo executivo nas cinco disposições mentais. É natural que muitos privilegiem esta ou aquela, dependendo de sua situação e de sua inclinação pessoal. Alguns são mais reflexivos, outros mais voltados à ação, outros mais analíticos, e por aí vai. Nas finanças e no marketing há uma boa parcela de executivos calculistas (muita análise). O pessoal de vendas pode às vezes ser cosmopolita demais, e o de RH ter um entusiasmo excessivo pela colaboração. É por isso que, muitas vezes, é preciso colaboração na hora de tecer e costurar – é aí que um executivo tenta entender os outros e conjugar suas forças.

Nos últimos tempos, muitas empresas têm-se preocupado em tornar qualquer costura invisível. Mas todo mundo aprecia uma costura bem-feita, como também uma boa combinação de disposições mentais. Uma organização eficaz colhe bons resultados da trama tecida com disposições mentais de seus executivos.

Disposições Mentais para o Desenvolvimento Gerencial

Em 1996, quando fundamos o International Masters Program in Practicing Management com colegas do mundo inteiro, desenvolvemos as disposições mentais do executivo com uma nova maneira de estruturar o ensino e o desenvolvimento gerencial. Os executivos, preferivelmente em grupos de quatro ou cinco, são enviados ao programa por suas empresas, mas não se afastam do serviço. O programa dura 16 meses e é composto de cinco módulos em sala de aula, cada um deles de duas semanas e dedicado a uma das disposições mentais.

O primeiro módulo, dedicado à disposições mental reflexiva, é realizado na Lancaster University, no norte da Inglaterra – o cenário de lagos e colinas inspira uma reflexão sobre o propósito da vida e do trabalho. O segundo acontece no McGill University, em Montreal, onde a regularidade do traçado urbano reflete a energia e a ordem da disposição mental analítica. A disposição mental cosmopolita ganha vida no Indian Institute of Management, em Bangalore, onde novas tecnologias colidem com antigas tradições nas ruas apinhadas de gente. O módulo seguinte é o da disposição mental colaborativa, acolhido por docentes do Japão, onde o segredo da inovação gerencial está na colaboração, e da Coréia, onde a aliança e a parceria tornaram-se a base do crescimento empresarial. O último módulo, o da disposição mental da ação, é realizado no Insead, na França, onde tendências emergentes do mundo inteiro são transformadas em lições para a ação gerencial. Os locais escolhidos não só transmitem as disposições mentais como incentivam os executivos participantes a vivenciá-las. Foi justamente o que fizemos ao conceber o programa.

Nossa abordagem do desenvolvimento gerencial é fundamentalmente reflexiva. Acreditamos que o executivo precisa abstrair-se das pressões do cargo e refletir pausadamente sobre suas experiências. Como docentes, oferecemos conceitos; os participantes entram com a experiência. O aprendizado ocorre na confluência disso tudo – na cabeça de cada um, em pequenos grupos, com o grupo todo. Temos uma regra de 50-50 que confia aos participantes, de acordo com a pauta deles, metade do tempo em sala de aula.

Todo o programa é colaborativo. Nenhuma escola o encabeça, grande parte da responsabilidade da organização é distribuída. Da mesma forma, o relacionamento do corpo docente com os participantes é colaborativo. E há um trabalho íntimo dos docentes com as empresas envolvidas, que nos últimos oito anos incluíram Alcan, BT, EDF Group e Gaz de France, Fujitsu, Federação Internacional da Cruz Vermelha, LG, Lufthansa, Matsushita, Motorola, Royal Bank of Canada e Zeneca.

Para nós, nosso cenário é particularmente cosmopolita, pois tanto os executivos participantes quanto os docentes recebem os colegas em casa, na própria cultura, assim como são recebidos no exterior. Também acreditamos que a orientação reflexiva do programa permite a todos mergulhar mais fundo na análise do que no ensino ou no trabalho convencionais.

Por fim, nosso próprio objetivo é a ação: buscamos uma mudança fundamental no ensino da gestão no mundo inteiro, para ajudar a transformar as escolas de administração em verdadeiras escolas de gestão.

*Artigo extraído da Revista Harvard Business Review – novembro de 2003

Leia também as outras Quatro Disposições Mentais em posts anteriores 

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