GESTÃO DO CONTEXTO: DISPOSIÇÃO MENTAL COSMOPOLITA

Vivemos num mundo que, visto de longe, parece bastante uniforme. A globalização vê o mundo a distância, pressupondo e incentivo certa homogeneidade de comportamento. É isso que queremos de nossos administradores?

Um olhar mais atento revela algo diferente. Longe de ser uniforme, nosso mundo é constituído de toda sorte de mundos. Não deveríamos, então, incentivar nossos executivos a serem mais cosmopolitas, mais vividos, tanto no caminho da sofisticação quanto no da prática? Em outras palavras, não deveríamos enveredar por mundos que transcendem o nosso – por circunstâncias, hábitos e culturas de outros povos – para melhor conhecer nosso próprio mundo? Parafraseando T.S. Eliot, não deveríamos estar em constante exploração a fim de, ao voltar para casa, vê-la pela primeira vez? Para nós, essa é a disposição mental cosmopolita.

Ser cosmopolita não requer uma cobertura globalizada, assim como uma cobertura globalizada não garante uma disposição mental cosmopolita. Na verdade, a cobertura global não assegura sequer uma perspectiva global, dado que executivos de tantas empresas “globais” estão presas à cultura do país sede. Mas há empresas que parecem razoavelmente globais e, ao mesmo tempo, cosmopolitas – uma Shell, talvez. A Shell, naturalmente, está há muito tempo em várias regiões do globo. Mas, por causa das pressões sociais, inclusive a de uma sede que sempre transitou entre duas culturas (a holandesa e a britânica), a Shell sempre nos deu a impressão de cosmopolita.

Com isso, queremos dizer que a empresa vai ajustando e mesclando seus interesses mundo afora, social, ambiental e também economicamente. Ela precisa localizar e extrair petróleo sem violar os direitos dos povos em cujo território o recurso se encontra, além de refinar e vender esse petróleo respeitando o meio ambiente. Pode parecer algo óbvio hoje. Pense, porém, no que empresas como a Shell passaram para chegar lá.

Disso concluímos que, ainda que um executivo global passe muito tempo no ar, e não só no sentido literal, ele se torna cosmopolita quando seus pés estão firmemente plantados no terreno da experiência eclética. Isso significa sair da própria sala, da própria torre, para conferir o local onde o produto é produzido, o cliente é atendido, o meio ambiente é ameaçado (para uma comparação da visão de mundo global e a visão de mundo cosmopolita, veja o quadro “De global a cosmopolita”).

DE GLOBAL  A  COSMOPOLITA

Ao sair da própria sala e observar o mundo da perspectiva de onde o produto é feito e o cliente atendido, um executivo pode se tornar realmente cosmopolita, em vez de meramente global. Essa perspectiva cosmopolita reconhece que a vida neste planeta é constituída de toda sorte de mundos.

É lógico que passar de uma perspectiva global para uma cosmopolita não é fácil. No romance Xogun, de James Clavell, uma japonesa diz a seu amante britânico, perplexo com o estranho mundo que adentrou, o Japão do século 17: “É tão simples, Anjin-san. Basta mudar seu conceito do mundo!” Só isso!

Mas talvez não seja tão difícil como parece. Pode-se partir (como no romance) de uma imersão num contexto estranho: penetrar no mundo do outro como se fosse um espelho do seu. É por isso que o módulo do nosso programa relativo à disposição mental cosmopolita é realizado na Índia: com exceção dos executivos indianos, a Índia é, para todos, não só um outro mundo, como também, de certa forma, do outro mundo. Estar ali, sobretudo no meio de colegas de empresas indianas, faz o participante estrangeiro transcender as simpáticas abstrações das diferenças econômicas, políticas e sociais logo ao sair na rua, onde essas diferenças ganham vida.

“Como é que vocês conseguem guiar neste trânsito?”, perguntou uma executiva de marketing da Lufthansa nos Estados Unidos, atordoada no caminho do aeroporto, a um professor indiano. A resposta dele: “Sigo o fluxo”. Aí começa o aprendizado! Não há caos nas ruas da Índia, apenas outro tipo de lógica. Quando se percebe tal lógica, é porque a pessoa se tornou mais cosmopolita. Essa é a disposição mental cosmopolita em ação: ver o externo de modo diferente para refletir sobre o interno por um prisma diferente. Diríamos que a disposição mental cosmopolita põe em contexto a reflexão.

A nosso ver, administrar o contexto é administrar na fronteira entre a organização e os vários mundos que a circundam – entre culturas, setores, empresas. O que Ray Raphael escreveu sobre tais fronteiras no livro Edges vale para qualquer executivo: “Muito daquilo que é mais interessante, dizem os biólogos, ocorre nas fronteiras – no encontro de matas e Campinas, no encontro de terra e mar. Ali, organismos vivos encontram condições dinâmicas que dão origem a uma variedade incalculável…”

Variedade, talvez, mas também tensão. A flora dos prados, por exemplo, na proximidade de uma mata, se vê diante de condições progressivamente desfavoráveis: falta de luz solar necessária, o solo já parece inadequado. Há também o problema da competição com espécies estranhas de árvores e arbustos. Em suma, é possível que as fronteiras tenham vida abundante, mas cada forma de vida precisa lutar por si própria.

Não admira que um executivo deva ser cosmopolita. Cabe a ele a mediação nessas amplas faixas de transição entre a organização e o contexto – não só de “clientes” atuando em “mercados” por mais “diferenciados” que estes estejam, mas de toda essa gente real, no mundo real, comprando e usando produtos de maneira própria e singular. 

Texto extraído da Harvard Business Review – Novembro 2003

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